Les termes « transformation numérique », « transformation digitale » ou « e-transformation » sont sur toutes les lèvres du milieu des affaires. Les affichages de postes de vice-président, transformation numérique, CTO (Chief Transformation Officer) et CDO (Chief Digital Officer) sont en hausse, et les candidats qualifiés sont hautement convoités. Mais qu’en est-il vraiment de cette tendance qui bouleverse les façons de faire des organisations et divise les conseils de direction ?
PIXCELL a discuté de la question avec plusieurs cadres dirigeants et consultants en transformation numérique, membres de conseils d’administration et spécialistes de la gestion du risque pour identifier les enjeux et les obstacles, et surtout trouver des pistes de solution. Voici la première partie de notre dossier sur le sujet.
Tout d’abord, clarifions la signification de ce terme galvaudé.
Opérer une transformation numérique, c’est vouloir intégrer de nouveaux flux de trésorerie dans l’entreprise en tirant profit des possibilités multiples des technologies. Elle peut prendre plusieurs formes, qui sont tout autant de nouveaux leviers financiers : intelligence artificielle, infonuagique, mobilité, Internet des objets, etc. Elle touche toutes les industries, partout à travers le monde. L’objectif est noble : mettre les technologies au service de l’entreprise. Le chemin pour y parvenir est cependant ardu : instaurer une réelle culture d’innovation. Pour ce faire, dans la très grande majorité des cas, des changements transversaux dans l’entreprise s’imposent. Parmi ceux-ci, une évolution est particulièrement difficile à opérer : le changement de culture.
Précisons une nuance au passage. L’optimisation numérique est quant à elle l’automatisation ou la numérisation de différents processus : fabrication, production, distribution, ventes, service à la clientèle, etc. Moins transversale que la transformation numérique, elle requiert tout de même souvent l’embauche d’un cadre en transformation numérique
Quelques années avant que la COVID-19 ne vienne bouleverser l’ensemble de l’économie, les experts parlaient déjà de « l’âge de disruption » : le moment fatal où les entreprises, par manque de préparation numérique, vivraient une cassure dans leur modèle d’affaires. La firme Deloitte y a consacré un livre blanc, en 2015. Il va sans dire que la pandémie actuelle a précipité cet impact pour la grande majorité des organisations à travers le monde.
Aujourd’hui, bon nombre de conseils d’administration et de cadres-dirigeants se rendent compte que leur modèle n’est plus aussi solide qu’avant, ou qu’il est brisé. Les causes sont multiples : faille ou faiblesse dans la chaîne d’approvisionnement, nouvelle offre innovante d’un compétiteur, changements dans les habitudes de consommation de leur clientèle, etc.
Il devient impératif d’intégrer de nouveaux canaux pour assurer la rentabilité de l’organisation, en s’appuyant sur les technologies. La transformation numérique s’impose comme salvatrice, mais elle est loin d’être sans impacts.
Devant ce constat alarmant, le président et son conseil d’administration vont déterminer qu’il est nécessaire d’embaucher un vice-président, transformation numérique, un CTO ou un CDO pour s’assurer que l’entreprise reste concurrente. Celui-ci devra comprendre les enjeux d’affaires de l’organisation, les solutions informatiques disponibles et les conditions de succès d’une démarche de transformation numérique. Son rôle ne consistera pas uniquement à proposer et à déployer des solutions technologiques pour créer l’effet de levier financier souhaité. Bien plus que cela, le nouveau CTO ou CDO sera responsable de briser des silos, de mettre en place de nouveaux modèles d’affaires et de mener à bien plusieurs changements afin d’inculquer une culture d’innovation.
Avant de s’asseoir pour rédiger une offre d’emploi, il est capital de bien saisir l’importance de cet engagement. Même si le mandat est donné à quelqu’un de compétent, l’entreprise et toutes ses parties prenantes devront accepter et prévoir les répercussions d’une telle transformation, sans quoi le travail du cadre en transformation numérique est voué à l’échec.
Si la démarche est tendance et semble inévitable, les hauts dirigeants ne doivent pas sous-estimer les efforts qui seront nécessaires ni les contrecoups qu’une telle démarche aura sur l’ensemble de l’organisation.
La transformation numérique doit naître d’un réel besoin. Ses implications sont énormes. Les éléments bloquants sont nombreux :
Souvent sous-évalués ou méconnus, ces facteurs cruciaux peuvent réellement mener à l’échec d’une transformation numérique, coûtant des milliers, voire des millions de dollars en pertes.
Nous abordons ces éléments en détail dans le prochain article de notre dossier : bien préparer l’embauche du CTO pour assurer son succès.
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