Comment réaliser une évaluation 360 qui génère du changement
Une évaluation des performances à 360 degrés signifie que le gestionnaire est évalué non pas uniquement par son patron, mais par différents collaborateurs, autant dans l’entreprise qu’à l’externe : employés, collègues, partenaires, clients, etc. L’évaluation de la performance à 360 degrés dépasse le cadre traditionnel de l’évaluation directe et offre donc un portrait plus complet.
Ce mode d’évaluation global est de plus en plus répandu dans les entreprises, mais elles ne tirent pas toutes les mêmes bénéfices de l’exercice. Pourquoi ? Au-delà du simple processus de gestion des performances, la démarche doit être ancrée dans la culture de l’entreprise et dans ses RH pour véritablement générer du changement.
Une étude de la firme Zenger Folkman, menée auprès de 97 000 leaders et relayée par le Harvard Business Review, relate que les dirigeants les plus efficaces ont des employés plus engagés. Lorsqu’un dirigeant améliore ses compétences de gestion, l’effet se fait sentir sur son travail et celui de ses subordonnés, mais aussi sur ses collègues gestionnaires et sur le reste de l’organisation. L’étude démontre d’ailleurs que, plus les cadres de haut niveau sont compétents, mobilisés et efficients, plus les niveaux inférieurs de gestion obtiennent de bons scores et sont engagés.
C’est donc dire qu’une bonne évaluation 360 menée auprès des membres de la haute direction aura des effets directs sur le leadership et la performance de tous les niveaux de gestion. PIXCELL vous propose les meilleures pratiques pour appliquer ce mode d’évaluation dans votre organisation et en tirer le meilleur parti.
Une bonne évaluation 360 doit tenir compte de l’entreprise et appliquer certains principes de base pour bien fonctionner.
Il existe autant de possibilités que d’organisations ! Choisissez un style qui cadre avec votre culture d’entreprise, votre vision et l’imputabilité de vos gestionnaires. Des outils technologiques simples et efficaces sont disponibles sur le Web, comme Qualtrics et Bleexo.
Concrètement, une bonne évaluation 360 peut s’articuler de plusieurs façons, voici quelques pistes.
Le succès est différent d’une entreprise à l’autre, et peut même évoluer d’une planification stratégique à une autre, d’une année à l’autre. Qu’attendez-vous de vos gestionnaires dans votre route vers le succès ? Vos objectifs de l’évaluation du travail se trouvent dans la réponse à cette question.
Sur quelles bases évaluez-vous vos leaders ? Dotez votre entreprise d’une liste des compétences jugées essentielles pour vos gestionnaires et vos employés. Ces compétences doivent être en lien avec vos valeurs d’entreprise, votre mission et votre vision. Quand tout est aligné, chaque personne comprend mieux son rôle, et surtout la valeur qu’elle peut apporter à l’organisation. L’évaluation de rendement et le plan de développement sont d’excellents outils pour concrétiser les compétences essentielles, et s’assurer que les gestionnaires et leurs employés y adhèrent.
Une bonne évaluation 360 est menée de façon bienveillante. Elle vise à offrir au leader une meilleure capacité d’introspection et des bases d’amélioration. En connaissant ses forces et ses faiblesses, le gestionnaire peut plus facilement s’améliorer pour mieux remplir son rôle, et même passer à un niveau supérieur de gestion. À l’issue de ce processus, le leader doit savoir que l’évaluation de son travail sera bénéfique autant pour lui que pour l’entreprise.
Le leader doit sentir que l’évaluation de son travail et de ses compétences est importante aux yeux de son gestionnaire, et de la haute direction de l’entreprise. La responsabilité globale de la démarche doit cependant incomber à une équipe RH qui s’assurera de faire les suivis auprès de tous les gestionnaires pour que le processus d’évaluation des performances soit mené intégralement partout dans l’entreprise, et dans les temps requis.
L’évaluation à 360 degrés devrait être effectuée au moins une à deux fois par an. Certains spécialistes vont même jusqu’à recommander trois fois par an. L’évaluation est toujours teintée de l’actualité de l’entreprise. Elle brosse un portrait du gestionnaire à un moment précis. Refaire l’exercice sur une base régulière, en conservant autant que possible les mêmes répondants, permet de dégager des tendances sans l’influence de l’actualité, et surtout de suivre l’évolution d’un gestionnaire sur les éléments à améliorer.
Le rapport d’évaluation doit être présenté formellement au leader. Cette rencontre permet de donner du contexte et des conseils au gestionnaire pour bien analyser les résultats, et d’établir conjointement un plan de développement. La réunion devrait être initiée par le dirigeant du gestionnaire évalué, et le responsable du dossier auprès des ressources humaines devrait être présent également. Cette discussion et le plan de développement qui en découlera doivent prendre racine dans la vision de l’entreprise, selon les valeurs et les compétences clairement définies.
L’équipe des ressources humaines responsable de la gestion des talents doit faire les suivis nécessaires et rigoureux auprès de toutes personnes ayant un rôle à jouer dans la démarche : répondants, gestionnaires, etc. Les RH devraient également faciliter la tâche de tous en fournissant des rappels, des messages clés et des gabarits.
On pourrait résumer ainsi : les organisations qui prennent la démarche au sérieux et qui appliquent les meilleures pratiques en matière d’évaluation 360 obtiennent de meilleurs résultats à long terme.
Une culture de leadership et de développement, dans laquelle l’évaluation des performances est bien ancrée, encourage les dirigeants et tous les membres du personnel à se dépasser.
Chez PIXCELL, nous connaissons les avantages d’une évaluation 360. C’est pourquoi nous procédons à une évaluation de talents et une prise de références détaillée lors de toute recherche de cadre. Selon les compétences attendues par nos clients, nous évaluons les candidats auprès de leurs employés, de leurs collègues, et de leurs clients, dans le but de dégager un portrait clair et fidèle des compétences réelles de ce candidat.
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