Dans le paysage concurrentiel actuel, rester à l’affût des tendances en matière de rémunération des cadres n’est plus simplement une bonne pratique — c’est devenu une nécessité stratégique. À mesure que les attentes des talents de haut niveau évoluent, les stratégies utilisées par les entreprises pour attirer, récompenser et fidéliser leurs dirigeants doivent elles aussi progresser. Pour les PDG, les conseils d’administration et les responsables RH, comprendre les subtilités de la rémunération des cadres est essentiel pour stimuler la performance et assurer la réussite à long terme.
« Pour demeurer concurrentielles dans le contexte actuel, les entreprises doivent non seulement surveiller les tendances salariales des cadres, mais aussi adapter leurs stratégies de rémunération aux objectifs du département et de l’organisation. Cela permet aux cadres de comprendre pourquoi ils sont rémunérés comme ils le sont, ce qui renforce leur sentiment d’utilité », affirme François Piché-Roy, président et associé directeur chez PIXCELL. « En 2025, l’équilibre travail-vie personnelle est crucial, donc tout ne repose pas sur le salaire de base. » Cela implique de dépasser les modèles traditionnels et d’adopter des approches de rémunération novatrices axées sur les valeurs organisationnelles, les objectifs stratégiques et les nouvelles attentes des cadres.
La rémunération des cadres désigne l’ensemble des éléments qui composent le traitement d’un employé de niveau supérieur : salaire, avantages sociaux, primes, options d’achat d’actions et autres privilèges. Contrairement à la rémunération générale, celle des cadres doit être minutieusement calibrée pour refléter la performance du leadership, les attentes des investisseurs et les exigences réglementaires. Cela nécessite une compréhension approfondie de l’analyse comparative salariale, des structures d’incitatifs à la performance et des tendances en matière d’embauche de cadres.
Un programme de rémunération des cadres bien conçu équilibre les salaires de base compétitifs avec des incitatifs à la performance, des récompenses non financières et des structures flexibles qui tiennent compte de l’évolution du travail. Les organisations qui structurent leur rémunération avec rigueur et vision attirent des leaders alignés sur leur mission, générant ainsi un impact durable.
Une tendance marquante dans les tendances en matière d’embauche de cadres est la dépendance accrue envers les incitatifs à la performance. De nombreuses organisations lient désormais 60 à 80 % de la rémunération totale à des indicateurs mesurables comme l’BAIIA, la croissance des revenus ou les objectifs ESG. Toutefois, certains experts mettent en garde contre une mauvaise conception de ces modèles, qui pourrait entraîner des effets inverses.
Les incitatifs à la performance sont conçus pour renforcer la responsabilisation et maximiser la valeur pour les actionnaires. Ils attirent également des candidats réellement investis dans la réussite de l’entreprise, au-delà des gains à court terme.
L’analyse comparative salariale est devenue un pilier dans la planification de la rémunération des cadres. Grâce à une meilleure transparence des données, les conseils d’administration peuvent comparer leurs offres à celles d’autres entreprises du secteur à l’aide d’outils spécialisés.
« Être au fait des tendances salariales dans son secteur permet d’ajuster les plans de rémunération en conséquence — et lorsque les cadres se sentent rémunérés de façon équitable, la rétention s’améliore », affirme Piché-Roy. « Embaucher un cadre est un investissement stratégique. Une rémunération concurrentielle réduit les risques de roulement. »
Dans le marché actuel, les cadres cherchent une valeur durable plutôt que des gains immédiats. La rémunération en actions — unités d’actions restreintes, options, actions conditionnelles — devient un pilier de la rémunération globale compétitive.
Ces éléments favorisent l’alignement des intérêts entre les dirigeants et l’entreprise tout en stimulant la rétention par la rémunération. Ils témoignent aussi d’un engagement mutuel à long terme.
Les entreprises publiques et privées subissent une pression croissante pour adopter une plus grande transparence. Environ 37 % des employés travaillent dans des organisations qui pratiquent une forme de transparence salariale, et ces entreprises enregistrent une rétention plus élevée et un meilleur sentiment d’équité.
Cette tendance pousse les entreprises à clarifier les fondements de leurs décisions en matière de rémunération et à démontrer leur alignement avec la stratégie globale.
Bien que les récompenses financières demeurent cruciales, les incitatifs non monétaires gagnent en valeur. Une étude de McKinsey auprès de plus de 800 entreprises a révélé que 70 % avaient modifié leurs programmes de reconnaissance, mais seulement 27 % l’avaient fait pour améliorer le bien-être — mettant en lumière l’importance croissante du leadership valorisant, de la flexibilité et du bien-être.
« Pour les leaders de la génération X et les milléniaux, la culture, le travail à distance ou l’impact social peuvent motiver autant qu’un boni », note Piché-Roy. Lorsqu’ils sont bien intégrés, ces incitatifs renforcent la loyauté et la performance.
Avec la normalisation du télétravail, les modèles de rémunération doivent évoluer. Les dirigeants qui gèrent des équipes distribuées nécessitent des incitatifs différents.
Les entreprises innovantes adaptent leurs programmes de rémunération pour inclure des allocations pour le bureau à domicile, des budgets de déplacement pour les rencontres d’équipe, ou des incitatifs liés à la collaboration virtuelle. Ces mesures reflètent une réelle agilité organisationnelle et renforcent l’équité entre les différents environnements de travail.
L’une des grandes tendances actuelles est l’intégration des principes d’équité, diversité et inclusion (EDI) dans la planification salariale. Les entreprises comprennent que l’équité salariale réduit les risques tout en favorisant une culture inclusive.
Les conseils d’administration doivent évaluer comment leurs structures de rémunération peuvent, parfois malgré eux, perpétuer des inégalités. Des audits de l’équité salariale ou des indicateurs de performance inclusifs peuvent faire une réelle différence.
Des équipes de direction diversifiées sont associées à une pensée plus innovante, de meilleures décisions et des résultats financiers plus solides. Miser sur l’EDI dans la rémunération est un choix à la fois éthique et stratégique.
Une stratégie de rémunération efficace ne fait pas qu’attirer les talents — elle les garde. Selon un rapport de McKinsey, les entreprises dotées d’une stratégie de rémunération structurée surpassent 1,5 fois plus souvent leurs concurrentes en matière de croissance et de rentabilité.
Offrir une rémunération concurrentielle des cadres instaure un climat de confiance, favorise l’engagement et réduit le roulement à des postes critiques. Cela stabilise l’organisation et permet de mettre en œuvre des stratégies à long terme. La rétention par la rémunération devient alors un levier de performance durable.
De plus, lier les incitatifs à des indicateurs de performance clés renforce l’alignement et la responsabilisation. Cela alimente une culture de la haute performance qui se propage dans toute l’organisation.
Dans un marché où les transitions de leadership peuvent être coûteuses, la rétention est essentielle. En suivant les tendances en matière d’embauche de cadres et en adoptant des plans avant-gardistes, les conseils d’administration peuvent pérenniser leur leadership et protéger leurs résultats.
La rémunération des cadres ne se limite plus aux salaires et aux bonis — c’est un levier stratégique pour attirer, fidéliser et responsabiliser les leaders. À mesure que les tendances en matière de rémunération des cadres évoluent, les PDG et conseils doivent adopter des structures modernes qui équilibrent performance, équité et vision.
Des outils d’analyse comparative salariale à la rémunération en actions, des incitatifs non financiers aux pratiques inclusives, les programmes de rém d’aujourd’hui doivent être souples, personnalisés et fondés sur les données.
En alignant la rémunération sur la stratégie de leadership, les entreprises s’assurent non seulement d’embaucher les meilleurs — mais aussi de créer les conditions pour qu’ils réussissent.
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