Nous avons abordé la genèse d’une transformation numérique dans le premier article de notre dossier. Regardons maintenant les conditions de succès du mandat du vice-président, transformation numérique, du CTO (Chief Transformation Officer) ou du CDO (Chief Digital Officer).
Comme toute intervention structurante pour l’entreprise, la transformation numérique devrait débuter par des vérifications diligentes. La décision d’opérer cette transformation doit reposer sur des informations objectives par rapport à la situation de l’organisation.
Cette démarche préalable vise à brosser un portrait complet de l’entreprise et à établir clairement sa situation par rapport aux risques et aux enjeux. Elle permet de déjouer en amont certains freins au succès de l’opération.
Les données sont centrales à tous les niveaux d’une transformation numérique. L’entreprise doit s’appuyer sur des indicateurs de performance basés sur les données (data-driven KPI) pour mesurer son succès. Cela sous-entend d’instaurer une culture d’innovation, laquelle repose sur les données, et donc de créer une cassure par rapport à « la bonne vieille façon de faire des affaires ». Le modèle traditionnel, sur lequel repose le modèle d’affaires actuel, a justement atteint son point de rupture, d’où la nécessité d’accélérer la transformation numérique.
Les mentalités doivent évoluer vers l’innovation continue. Implanter une gouvernance des données dans une organisation veut bien souvent dire exposer certains défauts ou faiblesses. Les dirigeants doivent être prêts à recevoir ce message, et à s’engager dans la démarche.
La gestion du risque est un enjeu majeur de toute transformation numérique. Dans une entreprise dotée de procédures très strictes et d’une aversion au risque, le vice-président, transformation numérique, n’aura pas la latitude nécessaire pour réellement opérer un changement. Si le conseil d’administration ou le chef d'entreprise ne lui permet pas de transgresser certaines règles et d’innover, le conflit est inévitable, tout comme l’échec du projet de transformation. Pour pallier cette menace, bon nombre de sociétés vont créer une entité distincte ou une nouvelle division : Hydro-Québec l’a fait avec Hilo, Vidéotron avec Fizz, TELUS avec Koodo, Loto-Québec avec EspaceJeux, etc.
Cette nouvelle société jouit d’une liberté plus grande et d’une culture distincte. Cette structure parallèle augmente la vélocité de l’innovation et réduit les risques, tout en évitant de contaminer les deux entreprises. Elle cause cependant certaines complexités, notamment au niveau administratif.
Le manque de maturité numérique des membres des conseils d’administration figure parmi les premiers obstacles identifiés par les cadres dirigeants et consultants en transformation numérique avec lesquels PIXCELL s’est entretenu. Les administrateurs sont bien souvent assez homogènes quant à leurs compétences numériques, causant une naïveté générale au sein du conseil d’administration par rapport aux implications de la transformation numérique.
Le président et son comité de direction doivent s’assurer, en amont, que les administrateurs comprennent bien les enjeux, notamment en matière de gestion du risque et de développement organisationnel. Ils représentent un premier public à sensibiliser dans la gestion du changement.
L’absence de gestion du changement est un risque en lui-même. Autrement dit, la transformation numérique peut échouer si les parties prenantes ne sont pas accompagnées adéquatement dans cette évolution. Il est impératif de mettre en place un comité de ressources humaines solide pour soutenir les changements significatifs à venir et s’assurer que l’ensemble des acteurs clés adhère à la vision. La gestion du changement ne doit absolument pas se limiter à un cartable de procédures et une tournée de présentations ; elle doit se vivre au quotidien, se mesurer avec des livrables concrets et perdurer.
Si la transformation numérique est complexe en raison des technologies, la transformation des comportements humains est d’autant plus délicate, car elle implique de prendre en considération une multitude de points de vue et d’émotions. La gestion du changement doit circonscrire des éléments subjectifs dans une démarche qui s’appuie sur des données objectives et mesurables.
Le middle management doit être mobilisé dans la transformation numérique, ne serait-ce que d’un point de vue de gestion du changement. Non seulement les gestionnaires ne doivent pas se sentir menacés par la démarche, mais ils doivent adhérer au projet pour transmettre les bons messages à leurs employés. Autrement, une résistance se manifestera tôt ou tard, nuisant à l’avancement du chantier.
L’importance des gestionnaires comme partie prenante de toute transformation numérique est aussi stratégique qu'essentielle. S’ils comprennent le contexte de cette transformation, la vision de l’entreprise et le pourquoi derrière chaque action, ils pourront plus facilement accepter que différentes étapes viennent perturber leurs opérations.
Avant d’aller plus loin et de recruter un cadre en transformation numérique, le président-directeur général (PDG) doit s’assurer que la table est bien mise pour que celui-ci puisse remplir efficacement sa mission. Le rôle du PDG est d’ailleurs crucial dans le succès de son futur CTO ou CDO. Ce sera le sujet de notre prochain et dernier article du dossier sur la transformation numérique : comment embaucher la bonne personne, et bien l’appuyer dans son mandat.
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