Une nomination ratée au sein de la haute direction coûte bien plus cher que le salaire en jeu. Elle se traduit souvent par une perte d’élan, une équipe déstabilisée et des décisions stratégiques repoussées de plusieurs trimestres. Le phénomène n’a malheureusement rien d’exceptionnel : McKinsey estime qu’entre 27 et 46 % des embauches de cadres sont jugées des échecs en moins de deux ans. Pourtant, la plupart des organisations décident encore de leurs nominations de haut niveau sur la foi de quelques entrevues et d’un appel de référence. L’évaluation rigoureuse des cadres et des dirigeants aborde plutôt la question comme une discipline structurée, et non comme un exercice d’intuition. Cet article parcourt l’ensemble de la méthodologie qu’utilisent les cabinets spécialisés en recherche de cadres, ainsi que le risque précis que chaque méthode permet de réduire. Une solide évaluation des talents, appuyée sur une évaluation des compétences bien construite, résulte d’un processus défendable et non d’une bonne première impression. Tout commence par une évaluation structurée des candidats.
L’entrevue traditionnelle est faible par nature : deux personnes discutent, un jugement se forme, une décision suit. Des décennies de données démontrent qu’une conversation non structurée, où l’échange part dans toutes les directions et où chaque intervieweur pose des questions différentes, constitue l’un des fondements les plus fragiles d’une évaluation des cadres. En analysant les données probantes, la Harvard Business Review a constaté qu’une méthode structurée et fondée sur les données, qui combine ce que l’on sait d’un candidat, surpasse d’au moins 25 % le jugement global d’un gestionnaire chevronné. Se fier à une « bonne impression » à l’égard d’un candidat ne constitue pas une évaluation fiable, et l’utiliser pour orienter une décision d’embauche est risqué.
Au sommet de l’organisation, ce risque s’accentue. Les candidats à des postes de direction sont, presque par définition, des communicateurs accomplis qui se présentent bien lorsqu’ils sont scrutés. L’aisance, la chaleur et l’assurance sont perçues comme des marques de compétence, même si les recherches sur les PDG les plus performants montrent que les traits qui font embaucher une personne ne sont pas ceux qui prédisent sa réussite une fois en poste. Une étude sur les PDG a révélé que les conseils d’administration, malgré tout leur raffinement, ont encore tendance à se rabattre sur l’intuition et à récompenser la sympathie et l’assurance au moment de choisir leurs leaders. C’est dans l’entrevue non structurée que ce biais agit le plus discrètement.
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« Les dirigeants sont généralement très habiles à se présenter sous leur meilleur jour. Après tout, ils ont atteint leur position en partie grâce à leurs habiletés relationnelles. Cela n’en fait pas nécessairement les meilleurs candidats pour un poste donné », affirme François Piché-Roy, président et associé directeur chez PIXCELL. « Une grande partie de notre travail consiste à établir en amont une structure rigoureuse de recherche et d’évaluation, afin que ce soit la preuve qui guide la décision, et non les biais inconscients ou la capacité d’un candidat à bien se présenter. »
La solution ne consiste pas à abandonner l’entrevue, mais à l’encadrer et à l’entourer de méthodes qui mesurent les mêmes éléments chez chaque candidat. C’est tout l’intérêt d’une évaluation du leadership structurée et multiméthode. L’objectif est que l’évaluation des talents devienne un processus, et non une simple conversation.
Une évaluation rigoureuse commence par une définition claire de ce qu’un poste exige réellement, et c’est là qu’intervient le modèle de compétences. Il traduit le mandat en comportements observables et mesurables, de sorte que des notions floues, comme la prestance ou l’esprit stratégique, deviennent des éléments que l’on peut véritablement évaluer. Pour un poste de haute direction, ce modèle englobe généralement la pensée stratégique, l’exécution sous contrainte réelle, la capacité d’influencer des parties prenantes qui ne relèvent pas de soi, un historique de développement d’autres leaders et une solide adéquation avec la culture de l’entreprise.
Une évaluation des compétences impose aussi une distinction cruciale au sommet. Évaluer la compétence actuelle, soit ce qu’un leader est capable d’accomplir aujourd’hui, diffère de l’évaluation du potentiel de leadership, qui mesure la capacité de s’élever vers un mandat plus vaste. Cette seconde évaluation est plus difficile et plus précieuse, particulièrement lorsque la nomination s’inscrit dans une planification de la relève à long terme plutôt que dans un simple remplacement à l’identique. Les recherches de Gallup constituent ici une mise en garde utile : les organisations choisissent la mauvaise personne pour les postes de gestion dans environ 82 % des cas, surtout parce qu’elles promeuvent en fonction des performances passées plutôt que des talents précis qu’exige le prochain rôle.
La véritable force du modèle réside dans sa constance. Chaque méthode qui suit; l’entrevue, les tests, les références doit se rattacher aux mêmes compétences, afin que le processus mesure les mêmes éléments pour chaque candidat plutôt que d’en tirer une impression différente pour chacun. Cette discipline explique aussi pourquoi le leadership demeure, selon les travaux de longue haleine de Deloitte sur le capital humain, le plus grand déficit de préparation que rapportent la plupart des organisations. Une bonne évaluation du leadership commence par définir ce que l’on mesure, l’étape que la plupart des processus d’embauche escamotent.
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Voici le cœur technique des outils modernes d’évaluation du leadership, et l’endroit où la rigueur compte le plus. De façon générale, trois familles d’instruments remplissent des fonctions distinctes.
Les inventaires de personnalité, dont le test Hogan est le plus connu dans le domaine exécutif, dressent le profil des tendances comportementales : la manière dont une personne dirige les bons jours, la façon dont elle risque de dérailler sous pression et les points où ses valeurs s’accorderont ou entreront en conflit avec une culture. Un test de personnalité en contexte de recrutement n’est pas un verdict ; c’est une cartographie de la manière dont un leader opérera.
Les tests d’aptitude cognitive mesurent le raisonnement, la vitesse d’apprentissage et la résolution de problèmes en situation complexe. C’est la catégorie la moins spectaculaire et l’une des plus prédictives : l’aptitude mentale générale figure depuis longtemps parmi les meilleurs prédicteurs isolés de la performance dans les rôles de direction. Les tests de jugement situationnel et les études de cas forment un troisième groupe, qui met à l’épreuve la prise de décision réelle plutôt que les préférences autodéclarées. Ils sont donc particulièrement utiles pour cerner la façon dont un leader se comportera devant les dilemmes précis auxquels votre entreprise sera confrontée.
Deux réserves s’imposent ici. D’abord, aucun instrument ne prédit à lui seul le succès d’un dirigeant : le test psychométrique est un intrant à une conversation, et non un seuil éliminatoire. Une évaluation psychométrique n’a par ailleurs de valeur que si elle est validée et administrée par des praticiens qualifiés. Ensuite, les données de personnalité servent surtout à comprendre comment un leader travaillera et où il pourrait flancher, et non à rendre un verdict d’embauche. Bien utilisés, ces instruments continuent aussi de démontrer leur valeur après la signature de l’offre. Comme PIXCELL l’a déjà soutenu, les tests psychométriques demeurent utiles même après l’embauche, en éclairant l’intégration, la cohésion d’équipe et l’accompagnement d’un nouveau leader tout au long de sa première année.
Le dernier ensemble de preuves provient des personnes qui ont réellement travaillé avec un candidat, et c’est souvent la partie la plus révélatrice d’une évaluation des cadres. Là encore, c’est la structure qui sépare le signal du bruit. Un appel de référence informel, où un ancien collègue bienveillant confirme que le candidat est formidable, ne vous apprend pas grand-chose. La prise de références structurée soumet un ensemble défini de questions comportementales à d’anciens gestionnaires, pairs et subordonnés directs, toutes rattachées au modèle de compétences qui a façonné l’entrevue. Les réponses peuvent ainsi être comparées et pondérées plutôt que simplement recueillies.
Pour les candidats internes, l’évaluation à 360 degrés s’impose naturellement, puisqu’elle recueille des points de vue sous tous les angles. Pour les candidats externes, en particulier les dirigeants qui ne sont pas publiquement sur le marché, l’exercice est plus délicat. Il faut une prise de références discrète et bien documentée, menée par des canaux informels, qui protège la confidentialité du candidat tout en faisant émerger des avis francs. Amener des gens à parler honnêtement d’un pair exige du doigté et de la confiance. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles cet exercice est difficile à bien réaliser depuis l’intérieur d’une organisation qui embauche.
Les références jouent un rôle précis dans la séquence. Elles valident ou remettent en question ce que les entrevues et les tests ont laissé entrevoir, bouclant ainsi la boucle de l’évaluation. C’est aussi là que le regard à 360 degrés trouve sa place dans la recherche de membres de conseil d’administration, où le coût d’un angle mort se mesure en défaillances de gouvernance plutôt qu’en cibles manquées. Lorsque toutes les méthodes pointent dans la même direction, la confiance est méritée. Lorsque les références contredisent les tests, vous avez appris quelque chose d’important avant l’offre plutôt qu’après.
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Aucune méthode ne décide à elle seule d’une embauche de haut niveau. Toute la rigueur réside dans la façon de les combiner en une évaluation des cadres cohérente. Un processus rigoureux suit généralement une séquence claire comme celle-ci :
Chacun de ces outils d’évaluation du leadership comporte des angles morts. C’est la convergence et la cohérence de plusieurs d’entre eux qui bâtissent une confiance justifiée, tandis qu’une divergence signale qu’il faut creuser davantage. L’enjeu justifie l’effort. L’analyse par PwC des 2 500 plus grandes sociétés cotées du monde a révélé un taux de roulement des PDG record de 17,5 %, environ un cinquième des départs étant forcé. Cela prouve que même les nominations les plus scrutées échouent encore à grande échelle.
Le contexte compte lui aussi. Au Québec, où le candidat doit, dans la plupart des cas, être bilingue, les outils d’évaluation des talents et les entrevues devraient tout de même être administrés dans la langue maternelle du candidat pour demeurer valides. Un instrument cognitif ou de personnalité présenté dans une langue seconde mesure tout autre chose que ce qu’il devrait. Mener ce processus de façon objective, à l’abri de la politique interne, constitue une part importante de la valeur qu’ajoute un partenaire de recherche. C’est le cœur des services de recherche de cadres professionnels, et la raison pour laquelle une évaluation structurée des candidats bien menée se réalise souvent mieux avec un cabinet externe qu’à l’interne.
L’évaluation des cadres est une discipline aux multiples facettes. Les organisations qui réussissent constamment leurs embauches de haut niveau maîtrisent trois choses : elles définissent exactement ce qu’elles mesurent, elles emploient plusieurs méthodes complémentaires plutôt que de s’appuyer sur une seule, et elles traitent chaque outil comme un intrant au jugement plutôt que comme un verdict en soi. Bien menée, une évaluation des dirigeants rigoureuse fait la différence entre une embauche que vous pouvez défendre devant votre conseil d’administration et une embauche que vous vous contentez de pressentir. Si votre prochaine nomination est trop importante pour être laissée à l’instinct, communiquez avec PIXCELL.
L’évaluation des cadres est le processus structuré qui consiste à évaluer les compétences, la personnalité, l’aptitude cognitive et le parcours d’un dirigeant au regard des exigences précises d’un poste, à l’aide de plusieurs méthodes complémentaires plutôt que d’une seule entrevue ou d’un seul test.
Un test de personnalité dresse le profil de la manière dont un leader a tendance à se comporter, y compris la façon dont il pourrait dérailler sous pression. Un test d’aptitude cognitive mesure la capacité de raisonnement et de résolution de problèmes. Le premier prédit le style et l’adéquation ; le second prédit la performance dans des rôles complexes. Les deux sont des intrants, et non des verdicts.
Non. Aucun instrument ne prédit isolément le succès d’un dirigeant. Les résultats psychométriques sont plus utiles lorsqu’ils sont combinés à des entrevues structurées et à des références, et lorsqu’ils sont interprétés par des praticiens qualifiés.
Un cabinet de recherche mène le processus de façon objective, à l’abri de la politique interne, et peut réaliser des prises de références discrètes, par des canaux informels, auprès de dirigeants qui ne sont pas activement en recherche, ce qui est difficile à faire depuis l’intérieur de l’organisation qui embauche.
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