La plupart des organisations amorcent une embauche de direction le jour où un poste se libère. C’est peut-être la norme, mais cela limite le champ des candidats à ceux qui sont disponibles et activement à la recherche d'un emploi, un groupe qui correspond rarement aux meilleurs leaders du marché. La cartographie des talents est la discipline inverse. Elle consiste à comprendre un marché du leadership avant d’en avoir besoin, pour que l’embauche devienne une décision plutôt qu’un processus précipité. Cet article définit ce qu’est une carte de talents, explique comment se mène un exercice de cartographie de marché, montre en quoi une carte se distingue d’un vivier et d’une recherche active, et précise comment elle réduit le risque lié à la relève. Recruter à partir d’une carte, c’est recruter en s’appuyant sur une connaissance du marché plutôt que sur le hasard, et c’est là que commencent une véritable stratégie d’acquisition de talents et des services crédibles de recherche de cadres.

Ce que signifie vraiment la cartographie des talents pour la haute direction

La cartographie des talents consiste à rechercher et à documenter les talents de direction présents dans un marché défini avant qu’un poste précis ne s’ouvre. Au niveau exécutif, une carte de talents n’est pas une liste de noms. C’est une image structurée des leaders crédibles dans une fonction et un secteur donnés, de la façon dont chacun se compare à un référentiel défini et de ce qu’il faudrait réellement faire pour convaincre chacun de bouger.

La cartographie de marché aborde le même territoire par l’angle du marché. Elle repère les entreprises qui développent les compétences recherchées, les parcours de carrière typiques vers le poste, les fourchettes de rémunération en jeu et les secteurs connexes où se trouvent des leaders transférables. Menée correctement, la cartographie de marché en recrutement est d’abord un travail de recherche et ensuite un travail d’approche, soit l’ordre inverse de celui que suivent la plupart des processus d’embauche.

C’est ce qui la distingue de la prospection générique, qui sollicite les candidats actifs pour des postes à pourvoir. Les dirigeants d’expérience ne se comportent tout simplement pas ainsi. Les personnes qui valent la peine d’être cartographiées sont en poste, bien rémunérées et engagées dans un mandat qu’elles comptent mener à terme. Gallup rapporte que 52 % des employés estiment que le moment est bien choisi pour chercher un emploi, mais l’ouverture au marché et la volonté de quitter un mandat solide sont deux choses très différentes dans la haute direction. Une carte consigne cette différence personne par personne. Un site d’offres d’emploi ne le fait jamais.

À lire aussi : Le marché du travail caché pour les cadres

Pourquoi une recherche devrait commencer par l’intelligence de marché

Une recherche qui part de zéro consacre ses premières semaines à découvrir un marché que le cabinet devrait déjà connaître. Le client paie cette découverte en temps, et c’est précisément là que les recherches perdent leurs meilleurs candidats au profit de mandats concurrents et de contre-offres.

Une recherche qui part d’une carte de talents existante démarre avec un portrait validé des leaders en place, de la façon dont le bassin se compare au mandat, de l’effort qu’il faudrait déployer pour convaincre chaque personne de bouger et de ce à quoi ressemblerait une liste courte réaliste. Trois résultats en découlent :

• Une liste courte crédible arrive plus vite, parce que l’identification et la validation ont eu lieu avant même la signature du mandat.
• Les attentes se calibrent honnêtement, puisque le client peut confronter le profil qu’il souhaite à ce que le marché contient réellement.
• Moins de recherches échouent, car la cause la plus fréquente d’un mandat qui s’enlise est un poste défini autour d’un candidat qui n’existe pas.

La rapidité compte davantage que la plupart des conseils d’administration ne le supposent. McKinsey a constaté que seulement 39 % des organisations réaffectent rapidement leurs talents à mesure que les priorités changent, et que ces organisations agiles sont 1,5 fois plus susceptibles de déclarer un meilleur rendement total pour les actionnaires. Deloitte ajoute que 70 % des dirigeants d’entreprise citent aujourd’hui la rapidité et l’agilité comme leur principale stratégie concurrentielle. La cartographie de marché en recrutement est la porte d’entrée du processus de recherche de cadres, et non un service distinct vendu en parallèle.

Comment construire une carte de talents

1. Définir le référentiel de compétences. Avant d’identifier qui que ce soit, la carte a besoin d’un énoncé clair de ce à quoi ressemble un profil fort, afin de mesurer le bon critère plutôt que le plus visible. Comparer les profils à un référentiel de compétences est la meilleure approche, puisque le charisme, très répandu chez les leaders, fausse facilement le jugement. Un point connexe mérite d’être signalé au passage : si vous n’utilisez pas déjà l’entrevue structurée, c’est un incontournable, puisque des recherches publiées dans le Journal of Applied Psychology ont montré que ce format présente la plus forte validité prédictive, même par rapport aux tests cognitifs.
2. Segmenter le marché. La carte fixe ensuite ses frontières : secteurs pertinents, tailles et stades de développement des entreprises, territoires visés et secteurs connexes où se trouvent des leaders transférables. PwC a constaté que 42 % des PDG affirment que leur entreprise s’est mise à concurrencer des acteurs de nouveaux secteurs au cours des cinq dernières années ; le marché visé par un mandat déborde donc presque toujours de son secteur d’origine.
3. Cartographier les organigrammes. Il s’agit de déterminer qui occupe aujourd’hui le poste équivalent, qui relève de cette personne et qui, un niveau plus bas, est véritablement prêt à monter. C’est la discipline derrière la façon dont les cabinets de recherche de cadres trouvent des candidats dans un mandat actif, appliquée à l’avance et sans qu’un poste vacant vienne la déclencher.
4. Lire le marché passif. Les bons candidats passifs annoncent rarement leur disponibilité, mais les signaux sont lisibles pour qui observe attentivement : une ancienneté qui arrive à un tournant naturel, un changement d’actionnariat, une intégration achevée ou l’arrivée d’un nouveau supérieur hiérarchique.

« Une bonne carte de talents n’est jamais terminée : elle évolue constamment, et sa valeur ne réside jamais dans le nombre de noms », explique François Piché-Roy, président et associé directeur de PIXCELL. « La partie utile, c’est l’information à côté de chaque nom. Il s’agit de savoir pourquoi cette personne est crédible pour ce mandat, ce qu’elle aurait besoin d’entendre pour accepter de prendre l’appel et ce qui se passe dans son univers en ce moment. »

Carte de talents, vivier de talents et recherche active ne sont pas synonymes

Bien des lecteurs abordent ce sujet en confondant trois notions. Les distinguer permet de voir beaucoup plus clairement ce dont votre organisation a besoin.

• Une carte de talents est de l’intelligence de marché. Elle répond à la question de savoir qui se trouve sur le marché et comment ces personnes se comparent à un référentiel. C’est une connaissance, pas une relation.
• Un vivier de talents, parfois appelé bassin de talents, est un ensemble de relations entretenues activement dans le temps avec des personnes précises. Il répond à la question de savoir qui nous connaît déjà et prendrait notre appel.
• Une recherche active est un mandat visant à combler un poste défini maintenant, dans un échéancier donné, et qui se conclut par une offre. C’est une décision, pas une exploration.

Les trois fonctionnent mieux en séquence. La carte indique quelles relations valent la peine d’être développées, de sorte que l’effort consacré au vivier se concentre sur les vingt personnes qui comptent plutôt que sur les deux cents qui répondent simplement aux critères. Le vivier raccourcit ensuite la recherche active, parce qu’une partie de la liste courte connaît déjà l’organisation.

Le test est simple. Si vous ne pouvez pas décrire votre marché du leadership, il vous faut une carte. Si vous pouvez le décrire, mais que personne dans ce marché ne vous connaît, il vous faut un vivier. Si vous avez un poste à combler ce trimestre, il vous faut une recherche, et elle se déroulera mieux si les deux premiers existent.

À lire aussi : Comment l’évaluation des cadres réduit le risque d’une erreur d’embauche au sommet

Cartographier le marché avant de planifier une relève

La planification de la relève est habituellement menée comme un exercice interne. On place des noms sur une grille, on débat de leur état de préparation et le conseil repart rassuré. Ce qui manque, c’est le point de comparaison externe : comment le successeur interne se situe par rapport aux leaders disponibles à l’extérieur, et vers qui se tourner si la relève s’avère plus mince que la grille ne le laisse croire. Sans cette comparaison, la planification de la relève pour les dirigeants ne mesure les candidats internes que les uns par rapport aux autres.

Une carte tenue à jour fournit ce point de comparaison sans qu’il soit nécessaire de lancer une recherche publique, ce qui protège deux choses auxquelles les conseils tiennent. Elle protège la discrétion, puisqu’aucun signal indiquant qu’une transition est envisagée n’atteint le marché, et elle préserve les options, parce que le conseil conserve une véritable solution de rechange externe plutôt que de se rabattre sur le seul nom dont il dispose. Des recherches mises en lumière par Kellogg ont révélé que 34 % des administrateurs de sociétés cotées en bourse aux États-Unis plaçaient la relève à la direction générale et à la haute direction au premier rang de leurs priorités pour 2025, devant la stratégie d’intelligence artificielle, à 25 %.

« Les conseils nous appellent rarement parce qu’ils n’ont aucun candidat à la relève », dit Piché-Roy. « Ils appellent parce que personne dans la salle ne peut dire honnêtement si les options sont assez bonnes. C’est une question qui porte sur le marché externe, et on n’y répond pas dans les deux semaines qui suivent une démission. Quand le marché est déjà cartographié, le conseil peut avoir cette conversation calmement, en privé, bien avant que le siège ne soit vide. »

À lire aussi : Pourquoi la planification de la relève est l’avantage stratégique le plus négligé

Cartographier les talents de direction au Québec et au Canada

Cartographier le leadership au Canada comporte des contraintes que les conseils génériques ignorent. La première est la langue. Selon Statistique Canada, 46,4 % des résidents du Québec peuvent soutenir une conversation dans les deux langues officielles, une proportion qui grimpe à 56,4 % dans la région métropolitaine de Montréal, contre 18,0 % à l’échelle du pays. Pour de nombreux mandats québécois, la maîtrise du français au travail est une exigence opérationnelle plutôt qu’une préférence, et une carte qui ne consigne pas honnêtement la capacité linguistique de chaque profil n’est pas utilisable.

La deuxième est la concentration. Les sièges sociaux et les secteurs qui se sont bâtis autour d’eux se concentrent par région : aérospatiale, intelligence artificielle et sciences de la vie dans le Grand Montréal ; secteur manufacturier et ressources naturelles à l’extérieur de cette région ; services financiers et technologies à Toronto. Un marché du leadership défini par une seule ville est presque toujours trop petit pour soutenir une liste courte crédible.

La troisième est la mobilité transfrontalière. Les cadres canadiens sont visibles aux yeux d’employeurs américains qui offrent des mandats plus vastes et des fourchettes de rémunération que les organisations d’ici n’égalent pas toujours. Ce flux élargit la carte, puisque de solides leaders canadiens qui travaillent à l’étranger sont souvent ouverts à un retour au pays pour le bon poste, mais il complique du même coup la rétention. Une carte nord-américaine lue à la lumière des réalités locales, appuyée par une portée en recrutement de cadres transfrontalier, est ce qui permet à une organisation québécoise de voir tout le terrain plutôt que les mêmes noms locaux familiers.

Conclusion

La cartographie des talents fait passer l’embauche de cadres d’une réaction précipitée à une décision planifiée, fondée sur une connaissance du marché. Une carte est une image structurée de qui dirige dans votre marché et de la façon dont ces personnes se comparent à un référentiel. Elle se bâtit en définissant ce référentiel, en segmentant le marché, en cartographiant les organigrammes et en lisant le marché passif pour y déceler les signaux de disponibilité. Elle alimente tout ce qui suit : quelles relations deviennent un vivier, à quelle vitesse une recherche active atteint une liste courte, et si un plan de relève dispose d’un point de comparaison externe honnête. Comme stratégie d’acquisition de talents, elle permet au cabinet qui entretient une vision à jour des marchés du leadership d’agir plus vite et de mieux conseiller au moment de recruter. Pour cartographier le vôtre avant qu’un poste ne se libère, communiquez avec PIXCELL.

Foire aux questions

Qu’est-ce que la cartographie des talents en recherche de cadres ? C’est le processus qui consiste à documenter les talents de direction présents dans un marché défini avant qu’un poste ne s’ouvre, y compris qui occupe les postes équivalents, comment ces personnes se comparent à un référentiel de compétences et ce qui les ferait bouger.

Quelle est la différence entre la cartographie des talents et un vivier de talents ? Une carte est de l’intelligence de marché sur les leaders en place et sur la façon dont ils se comparent. Un vivier est un ensemble de relations entretenues activement avec des personnes précises. La carte indique quelles relations valent la peine d’être développées.

Combien de temps faut-il pour bâtir une carte de talents de direction ? Une carte ciblée sur une seule fonction demande généralement plusieurs semaines de recherche, et son entretien est continu, puisqu’une carte qui n’est pas mise à jour perd de son exactitude en l’espace d’environ un an.

La cartographie des talents peut-elle soutenir la planification de la relève ? Oui. Elle donne aux conseils d’administration un point de comparaison externe pour évaluer les successeurs internes, ainsi qu’une vue discrète des leaders disponibles à l’extérieur si la relève interne s’avère insuffisante, sans signaler qu’une transition est envisagée.