Une transition de carrière pour les cadres fait partie des pivots les plus déterminants qu’un leader chevronné puisse entreprendre. Pour plusieurs, le passage de la direction à la gouvernance — soit de PDG à un rôle au sein d’un conseil — représente à la fois une vocation et un défi. Dans ce parcours, savoir effectuer une évaluation de préparation au conseil, élaborer une stratégie de carrière pour les conseils et développer son expertise en gouvernance devient essentiel. Cet article propose un plan pratique pour comprendre les étapes, éviter les pièges et saisir les occasions inhérentes aux transitions de carrière des cadres, en offrant une feuille de route claire aux PDG qui envisagent de siéger à un conseil d’administration.

Comprendre les transitions de carrière des cadres

Pourquoi des dirigeants établis choisissent-ils de siéger à un conseil? Pour de nombreux PDG et hauts dirigeants, la transition ne signifie pas nécessairement la retraite, mais plutôt un recentrage — passer des opérations quotidiennes à l’influence stratégique à long terme. Siéger à un conseil permet aux dirigeants expérimentés d’apporter leur vision stratégique à plusieurs organisations, de prolonger leur héritage et de demeurer intellectuellement engagés, tout en se libérant de la lourdeur opérationnelle.

Cela dit, les transitions de carrière des cadres ne sont pas sans heurts. Selon McKinsey, deux ans après un changement de leadership majeur, entre 27 % et 46 % des transitions sont perçues comme des échecs ou des déceptions. La raison? Une préparation insuffisante face aux changements culturels, aux attentes des parties prenantes et au passage du rôle d’« exécutant » à celui de conseiller.

Plus précisément, passer de PDG à membre du conseil exige un changement de mentalité : on n’est plus responsable de l’exécution, mais plutôt de la supervision, de l’évaluation des risques et de la responsabilité fiduciaire. Les compétences qui ont permis de réussir comme PDG ne garantissent pas automatiquement l’efficacité en tant qu’administrateur. Comme le dit l’adage : « Ce qui vous a mené ici ne vous mènera pas plus loin. »

Points clés lors du passage de PDG à membre du conseil

Évaluer sa préparation au conseil

Une évaluation rigoureuse de la préparation au conseil est une étape fondamentale. Elle doit couvrir :

• Compétences et lacunes : Maîtrisez-vous les enjeux liés à l’audit, aux risques, à l’ESG, à la rémunération ou à la planification de la relève? Selon Deloitte, les conseils exigent de plus en plus une expertise spécifique, comme la cybersécurité, la durabilité ou la réglementation.
• Réseaux et relations : Les nominations au conseil reposent souvent sur la réputation et les recommandations. Bien qu’il soit possible d’obtenir un siège tôt, une expérience approfondie dans l’industrie favorise le succès.
• État d’esprit : Êtes-vous à l’aise de céder le contrôle, de convaincre plutôt que diriger, et d’accepter l’ambiguïté?
• Responsabilités fiduciaires : Comprenez bien les risques légaux, réglementaires et réputationnels liés aux mandats.

Un diagnostic honnête aligne les attentes, identifie les angles morts et guide le développement ciblé. De nombreux dirigeants choisissent de recourir à un conseiller externe. Chez PIXCELL, nous accompagnons les cadres dans l’obtention de leur premier ou prochain mandat au sein d’un conseil.

Élaborer une stratégie de carrière pour les conseils

Une fois votre préparation évaluée, il faut bâtir une stratégie de carrière pour les conseils :

• Positionnement de marque : Votre image doit refléter la capacité de passer de l’exécution à la gouvernance, et de prospérer dans ce rôle.
• Leadership éclairé : Publiez des articles, participez à des conférences en gouvernance et engagez-vous dans les discussions sectorielles.
• Ciblage des conseils pertinents : Optez pour des organisations qui correspondent à vos valeurs, votre domaine et votre tolérance au risque.
• Séquençage des rôles : Les premières opportunités peuvent être dans des comités, des conseils consultatifs ou des OSBL avant de rejoindre des conseils publics.

Votre stratégie doit être proactive, et non réactive.

Développer une expertise en gouvernance

Pour réussir dans un conseil, il faut approfondir son expertise en gouvernance :

• Formation et certification : Programmes comme l’Institut des administrateurs de sociétés ou le Harvard Corporate Governance Executive Program.
• Mentorat et observation : Échangez avec des présidents ou anciens présidents de conseils pour observer les dynamiques de gouvernance.
• Expérience en comité : Si vous êtes invité à siéger à des comités d’audit, de risques ou de nomination, investissez-vous pleinement — ce sont de véritables laboratoires de gouvernance.
• Apprentissage continu : Se former en continu sur la réglementation, les normes ESG, les risques liés à la cybersécurité et les attentes des parties prenantes assure des transitions plus fluides vers des rôles en gouvernance.

En combinant votre expérience opérationnelle à un savoir institutionnel en gouvernance, vous passez du statut de candidat à celui de gardien.

S’aligner avec les bonnes opportunités de conseil

Tous les rôles au sein d’un conseil ne se valent pas. Pour optimiser votre impact et votre satisfaction :

• Privilégiez l’alignement : Les conseils dont la stratégie ou la mission résonne avec vos valeurs et votre expertise procureront un épanouissement plus grand. Comme le souligne le Harvard Business Review, il existe de nombreux critères pour évaluer si un conseil fonctionne efficacement ou non.
• Exigez de la clarté : Clarifiez dès le départ les attentes en matière de temps, les critères d’évaluation et le rôle du conseil par rapport à la direction.
• Évaluez la maturité de la gouvernance : Le conseil est-il bien structuré? Dispose-t-il d’une architecture de comités fonctionnelle? Y a-t-il une volonté de renouvellement des membres?
• Analysez la complexité des parties prenantes : Certains conseils exigent une navigation délicate entre divers acteurs (régulateurs, syndicats, pressions publiques). Assurez-vous d’être à l’aise dans cet environnement avant de vous engager.

Mettre à profit la planification de la relève

Votre expérience en planification de la relève peut constituer un atout en salle de conseil. De nombreux conseils attendent des administrateurs qu’ils apportent une vision stratégique des bassins de talents, du développement des leaders et de la succession au sein même du conseil.

En mettant en valeur votre expérience en planification de la relève — que ce soit dans votre propre organisation ou dans l’industrie — vous vous démarquez. C’est particulièrement précieux lorsque les conseils recherchent des administrateurs ayant une perspective d’évolution du leadership exécutif : ceux qui ont déjà parcouru ce chemin.

L’évolution du leadership exécutif au sein d’un conseil

L’évolution du leadership exécutif consiste à passer du rôle d’exécutant à celui de stratège. Au conseil, l’influence se manifeste par le questionnement, la supervision et l’orientation stratégique plutôt que par l’exécution. Le rôle est d’assurer que les bonnes questions sont posées et que la valeur à long terme est protégée.

Comme l’explique Business Chief, les PDG en transition doivent apprendre à « passer du volant au siège passager ». Cela exige de laisser aller certains réflexes et de privilégier une nouvelle forme de leadership.

Les avantages d’une transition vers un rôle au conseil

Pourquoi choisir cette voie? Les récompenses peuvent être considérables si elle est abordée avec stratégie et préparation.

• Influence élargie avec effet de levier
  Dans un rôle d’administrateur, vous pouvez influencer plusieurs organisations, secteurs ou missions — votre contribution s’amplifie.
• Meilleur équilibre et marge de manœuvre
  Vous laissez derrière vous l’intensité de l’exécution propre au rôle de PDG, tout en demeurant intellectuellement stimulé et engagé.
• Héritage, réputation et impact
  Votre sagesse en matière de gouvernance peut durer bien au-delà d’un seul chapitre opérationnel, et contribuer à façonner des institutions et des secteurs.
• Croissance professionnelle continue
  Les conseils exposent leurs membres à de nouveaux domaines, à des réflexions disruptives et à des défis intersectoriels, ce qui enrichit votre propre expertise.

En résumé, les transitions de carrière des cadres vers un rôle d’administrateur ne sont pas des solutions de repli — elles représentent la prochaine étape délibérée pour de nombreux leaders accomplis.

Étapes pratiques et jalons pour réussir la transition

Voici une feuille de route type pour une transition de carrière pour les cadres visant un poste d’administrateur :

• Auto-diagnostic et évaluation de préparation (compétences, état d’esprit, lacunes).
• Marque personnelle et plateforme de contenu (articles, conférences, rôle consultatif).
• Mentorat et engagement de commanditaires — sollicitez l’appui de leaders siégeant déjà à des conseils pour obtenir des conseils stratégiques.
• Engagements de gouvernance à petite échelle (conseils d’administration d’OSBL ou mandats consultatifs ponctuels).
• Certification et formation formelles adaptées à l’industrie ou à l’organisation.
• Démarches ciblées auprès de conseils — par l’entremise de cabinets de recrutement spécialisés, de réseaux en gouvernance ou de références.
• Préparation aux entrevues avec les conseils — mettez l’accent sur la supervision et la stratégie plutôt que l’exécution.
• Intégration au conseil — concentrez les 90 premiers jours sur l’écoute, l’apprentissage et l’établissement de la confiance.
• Contribution et réputation — visez des gains rapides grâce à des mandats de comité ou des apports stratégiques.
• Planification de rotation à long terme — anticipez le renouvellement du conseil et l’évolution de votre contribution.

À chaque étape, mettez en avant votre posture de gouvernance plutôt que votre héritage opérationnel.

Pièges fréquents et comment les éviter

• Surdépendance à l’identité opérationnelle : certains PDG peuvent retomber dans le micro-management ou juger les décisions plutôt que de poser les bonnes questions. Une transition de carrière pour les cadres vers un rôle d’administrateur exige de redéfinir la façon de contribuer à l’organisation.
• Négliger les risques liés à la gouvernance : la responsabilité légale, les conflits d’intérêts et le devoir de diligence sont incontournables — les candidats doivent être prêts à faire l’objet d’un examen attentif.
• Thèse de gouvernance faible : dire simplement « je veux siéger à un conseil » ne suffit pas. Vous devez offrir une différenciation crédible sur le plan sectoriel ou stratégique.
• Sous-estimer les dynamiques de réseau : de nombreuses opportunités passent encore par des relations de confiance et des références. La bonne stratégie de réseautage aujourd’hui peut ouvrir des portes dans plusieurs années.
• Négliger les 90 premiers jours : les présidents de conseil observent comment les nouveaux administrateurs comprennent le contexte, s’engagent de manière crédible et apportent de la valeur. Préparez-vous à impressionner même après avoir obtenu votre siège.

Conclusion

Une transition de carrière pour les cadres vers un rôle de gouvernance n’est pas un recul, mais une évolution. Pour passer de PDG à membre d’un conseil avec succès, il faut : une évaluation de préparation au conseil, une stratégie de carrière solide pour les conseils, un développement continu en gouvernance et une évolution du style de leadership.

Ce chemin ouvre la voie à une influence sans exécution, un héritage sans épuisement et un accès à de nouveaux domaines d’impact.

Chez PIXCELL, nous accompagnons les dirigeants dans ce processus. En tant que cabinet de recrutement exécutif, nous aidons les leaders à trouver des opportunités au sein de conseils tout en renforçant leur positionnement, leurs réseaux et leur valeur en matière de planification de la relève.