Dans les entreprises soutenues par des fonds de capital-investissement (PE) ou de capital-risque (VC), il arrive un moment charnière où le leadership incarné par le fondateur doit évoluer. Bien que les fondateurs-PDG sont souvent les visionnaires qui ont propulsé les revenus de l’entreprise de zéro à 20, 30, 40 millions de dollars — voire plus, faire passer l’entreprise à l’étape suivante exige généralement un tout autre ensemble de compétences, d’expérience et de dynamiques de leadership. Certains fondateurs réussissent à faire ce virage et à s’épanouir dans un rôle de PDG de la phase suivante, mais ce n’est pas toujours le cas. Lorsque les exigences de croissance dépassent les forces du fondateur, une transition devient essentielle. Ce passage de flambeau figure parmi les décisions les plus délicates et critiques que les investisseurs auront à gérer.
Bien orchestrée, cette transition peut devenir un puissant catalyseur de croissance, accélérant la trajectoire de l’entreprise, augmentant la vitesse des transactions et maximisant la rentabilité — ou pavant la voie vers celle-ci. Mal gérée, elle peut miner la valeur de l’entreprise, briser la culture interne et aliéner les parties prenantes clés. C’est pourquoi il est crucial de s’associer à un cabinet de recrutement de dirigeants qui comprend comment aligner le bon talent exécutif avec les résultats attendus par les investisseurs.
La plupart des fondateurs possèdent une connaissance intuitive et approfondie de leur produit ainsi qu’un attachement émotionnel fort envers l’entreprise qu’ils ont bâtie. Cet engagement est une force, surtout au démarrage. Toutefois, à mesure que l’organisation se développe, les fondateurs-PDG peuvent se heurter à la complexité croissante liée à l’échelle — qu’il s’agisse de bâtir des équipes de direction hiérarchisées, d’optimiser les opérations et la logistique, ou de gérer des parties prenantes externes comme les conseils d’administration et les partenaires financiers.
« Une bonne succession ne se limite pas à un passage de relais : c’est un tremplin. Elle honore le parcours du fondateur tout en dotant l’entreprise du leadership nécessaire pour la suite », explique François Piché-Roy, président et associé directeur de PIXCELL, un cabinet de recherche de cadres spécialisé dans les entreprises en forte croissance et soutenues par des investisseurs. « Les fondateurs sont souvent des passionnés de produit. Ils excellent dans l’innovation et la proximité client — mais pas nécessairement dans les systèmes et processus qui accompagnent l’hypercroissance. »
Au-delà des considérations opérationnelles, il y a une autre raison pour laquelle les transitions de fondateur sont si sensibles. Les fondateurs ne sont pas seulement les créateurs du produit — ils sont souvent les gardiens de la culture d’entreprise. Leurs valeurs personnelles, leur style de leadership et leur vision ont façonné l’ADN organisationnel dès le départ. Pour les investisseurs, cette continuité culturelle est essentielle, surtout lorsque la culture contribue directement à la fidélité client, à la rétention des employés et à la vélocité globale — autant de facteurs qui créent de la valeur et de la rentabilité.
Plutôt que d’imposer une rupture nette avec une nouvelle équipe de direction, une approche plus stratégique consiste à créer des rôles sur mesure permettant aux fondateurs de se concentrer sur ce qu’ils aiment et savent faire le mieux. Cela peut signifier occuper un poste de président exécutif, siéger au conseil d’administration ou continuer de diriger l’innovation produit.
« Offrir aux fondateurs-PDG la possibilité de contribuer selon leurs forces les garde souvent engagés et épanouis — ce qui est bénéfique pour tous », ajoute Piché-Roy, qui orchestre régulièrement ce type de transition. « Cela envoie aussi un message de continuité aux employés, aux clients et au marché. »
Les firmes de capital-investissement et de capital-risque jouent un rôle clé dans ces transitions. Il ne s’agit pas simplement de remplacer un leader par un autre — il s’agit d’aligner les motivations du fondateur, les objectifs des investisseurs et les besoins stratégiques à long terme de l’entreprise. Cela exige une communication ouverte, des rôles clairement définis et une compréhension partagée entre toutes les parties.
Un exemple récent illustre bien cette approche collaborative. Début 2022, PIXCELL a été mandaté par une entreprise de logiciels de gestion du capital humain ayant reçu un investissement de capital-risque important. Le fondateur avait réussi à mener l’entreprise de sa création à 15 millions de dollars en revenus, mais le conseil d’administration a reconnu qu’un nouveau PDG était nécessaire pour faire passer l’entreprise à l’échelle supérieure.
Plutôt que de procéder à un redémarrage complet, PIXCELL a facilité une transition en douceur, maintenant l’engagement du fondateur. En travaillant étroitement avec le fondateur et le nouveau groupe d’investisseurs, le cabinet a recruté un PDG ayant une solide expérience opérationnelle — capable de bâtir sur l’héritage du fondateur sans perturber la culture ayant mené au succès.
Le résultat? Deux ans plus tard, en 2024, les revenus de l’entreprise avaient doublé pour atteindre 30 millions de dollars, et le fondateur siégeait toujours activement au conseil d’administration.
Aucune transition ne se ressemble. Dans certains cas, les fondateurs souhaitent se retirer des opérations quotidiennes. Dans d’autres, ils ont besoin de temps et de soutien pour reconnaître la valeur d’un nouveau leadership et lâcher prise en toute confiance. Ce qui est constant dans les transitions réussies, c’est l’engagement à collaborer, ainsi qu’un processus centré autant sur les relations humaines que sur la performance.
Chez PIXCELL, le processus de succession repose d’abord sur les relations : avec les fondateurs, les investisseurs et les talents de direction capables de faire passer l’entreprise au niveau supérieur. Tout commence par l’écoute — pour comprendre ce que souhaite le fondateur, ce dont l’investisseur a besoin et quel type de leadership permettra à la fois de préserver la culture et de stimuler la croissance.
Pour les associés commandités (GP), le message est clair. Les transitions de fondateur ne sont pas de simples tâches RH. Ce sont des tournants stratégiques qui influencent la trajectoire des sociétés en portefeuille et les rendements générés pour les commanditaires (LP). Lorsqu’elles sont bien exécutées, elles allient respect de l’héritage et préparation à la croissance.
À mesure que les entreprises soutenues par des investisseurs mûrissent au sein de l’écosystème d’innovation canadien, le besoin de transitions de leadership réfléchies et sensibles au rôle du fondateur ne fera que croître. Les investisseurs qui adoptent une approche collaborative et sur mesure — qui respecte les fondateurs tout en préparant l’entreprise aux exigences de l’hypercroissance — seront mieux positionnés pour créer de la valeur à long terme.
« Trop souvent, les transitions de PDG ou de fondateur surviennent en période de crise. Les plus réussies sont planifiées avec intention — où le fondateur évolue, et l’entreprise poursuit sur sa lancée, sans perdre de rythme. Ce sont des conversations parfois difficiles à avoir, surtout avec des agendas chargés, mais les aborder tôt rapporte toujours », conclut Piché-Roy. « Quand les fondateurs, les conseils et les nouveaux leaders comprennent leur rôle et se sentent soutenus, c’est là que les entreprises prennent réellement leur envol. »
PIXCELL est un cabinet de recherche de cadres spécialisé dans le recrutement de dirigeants et le conseil en talents pour les entreprises en forte croissance soutenues par des investisseurs. Son équipe d’experts possède une compréhension approfondie des dynamiques propres aux environnements de capital-investissement et de capital-risque — de la succession des fondateurs à la mise à l’échelle rapide des opérations. Grâce à un vaste réseau de partenaires au Canada et à l’international, PIXCELL offre un accès stratégique et rapide à des talents de haut niveau. Leur approche humaine, axée sur la relation, mise sur l’adéquation, la culture et la création de valeur à long terme.
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